رئيس البنك العقاري المصري العربي: طارق عامر أجرأ محافظ بنك مركزي في تاريخ مصر (حوار)

أكد عمرو كمال، رئيس مجلس إدارة البنك العقارى المصرى العربى، العضو المنتدب، أن مصرفه نجح فى تحقيق فائض سيولة حقيقى، كما زادت الودائع والقروض لديه، فضلا عن تغطية فجوة المخصصات بالكامل، مشيرا إلى أن المديونيات المتعثرة لدى البنك قليلة إلى حد ما، وأن مجلس الإدارة الحإلى يعمل باحترافية فى إدارة البنك وفق خطط ومنهج تفكير علمى.
وقال كمال، فى حوار ل«المصرى اليوم الاقتصادى»، إن الدراسات أثبتت عدم جدوى الدمج بين البنك وبنك التعمير والإسكان، لافتا أن طارق عامر، محافظ البنك المركزى، أجرأ محافظ تولى المسؤولية فى التاريخ المعاصر، لاسيما مع الإجراءات والقرارات التى اتخذها خلال الفترة الأخيرة على الصعيد الاقتصادى والسياسة النقدية.. وإلى نص الحوار:
■ نود التعرف فى البداية على استراتيجية البنك خلال الفترة المقبلة؟
- أولا نحن مجلس إدارة معين لإدارة البنك لمدة 3 سنوات، واستلمنا البنك وكان غائباً عن السوق منذ عام 2002، ونجحنا بفضل احترافية مجلس الإدارة الجديد، الذى أشرف بالعمل معه وقمت باختياره بالكامل، فى فتح جميع الملفات وتحديد نقاط الضعف والقوة للبنك خلال أول 3 أشهر، وهى معجزة تمت بجهود مجلس الإدارة.
كما أن الأصول كانت تمثل مشكلة دائمة لدى البنك، أما الديون المتعثرة، فهى موجودة فى جميع البنوك، ولكن حجم المديونيات المتعثرة بالبنك العقارى المصرى العربى قليل إلى حد ما إذا ما قورنت بديون حكومية كبيرة، وهذا أول شىء تم رصده من جانب الإدارة العليا للبنك.
أما المشكلة الأساسية، فكانت فى توظيف الودائع، فوجدنا أن البنك توقف عنها لسنوات طويلة، وهو ما نتج عنه أن إيرادات التوظيف أقل بكثير من تكاليف الفائدة على الودائع، وهو ما أدى إلى تحقيق البنك للخسائر، وفى سبيل ذلك نجحنا منذ يناير حتى الآن فى اجتذاب 44 مؤسسة وشركة كبرى تتعامل فى مختلف المجالات الاقتصادية بشكل عام، وأصبحت لدينا شبكة عملاء جدد، وبالتإلى بدأنا فى تحقيق سيولة فعلية، أما بخصوص الاستراتيجية بشكل عام فنعمل على عودة البنك إلى ربحية معقولة بنهاية يونيو 2020 لاسترجاع مكانته فى السوق وأن يكون منتشرا بفروع متميزة، فضلا عن إطلاق حزمة من المنتجات المصرفية من خلال قطاع التجزئة المصرفية مع تنفيذ خطة لتحديث وتطوير نظام الميكنة بالبنك مرحليا وتطوير شبكة الفروع الداخلية والخارجية والعمل على زيادتها حتى يصبح البنك بنكا عقاريا تجاريا استثماريا.
■ هل مازالت هناك أشياء عالقة مع بنك التعمير والإسكان منذ قرار الدمج معه؟
- قبل مشروع الدمج بين بنكى التعمير والإسكان والبنك العقارى المصرى العربى، كان هناك دمج فعلى بين البنك العقارى العربى، والعقارى المصرى الذى تم عام 1999.
أما الحديث عن الدمج بين العقارى المصرى العربى، والتعمير والإسكان، فقد أثبتت الدراسات عدم جدواه، لذا تم التراجع عنه فى حينه.
■ ماذا عن مبادرة البنك المركزى لتسوية المديونيات المتعثرة؟
- نحن كبنك أقل المستفيدين من هذه المبادرة، خاصة أن الديون المتعثرة تخص الأفراد، والبنك أصلا كان لا يتوسع فى قروض الأفراد، وفى حقيقة الأمر فإن البنك العقارى المصرى العربى كان أقل البنوك استفادة من هذه المبادرة.
■ وكم يبلغ حجم محفظة الديون المتعثرة لدى البنك؟
- كانت حوالى 6 مليارات جنيه وأغلبها ترتكز على مشاريع سياحية، وهذه تعثرت لظروف نعلمها جيدا، ولكن تم التواصل معهم، واستطعنا بالتفاوض جدولتها، ولكن نجح مجلس الإدارة الجديد باتباع آليات علمية ومنهجية فى تخفيض حجم هذه المديونيات إلى ما يقرب من 3 مليارات جنيه تقريبا خلال ال10 أشهر فقط.
■ وكيف يتم التصرف فى الأصول التى تؤول للبنك نتيجة تسوية المديونيات؟
- أغلبها أصول سياحية ومراكز تجارية ومولات ومستشفيات، وتم عرضها على مدار السنوات السابقة للبيع بالطرق التقليدية، لكن لم يتم بيعها ومن هنا كانت حرفية مجلس الإدارة الجديد فى اتباع أساليب وطرق بيع غير تقليدية فى بيع هذه الأصول من خلال الاتصال بالمستثمرين الاستراتيجيين المهتمين بالأصل وفقا لطبيعته الاستثمارية ونوع النشاط القائم عليه، ويتم التفاوض معهم على شراء الأصل وفقا للقواعد المعمول بها فى البنك.
■ هل مازلتم بنكاً متخصصاً؟
- لسنا بنكاً متخصصاً، حيث إن البنك يمتلك رخصة تجارية تمكنه من ممارسة جميع الأنشطة وتقديم كافة الخدمات المصرفية التجارية والاستثمارية إلى جانب النشاط العقارى، مثل سائر البنوك الأخرى العاملة فى مصر، كما أن مجلس الإدارة نجح فى استغلال قوة الاسم كعلامة تجارية مميزة تسهم فى الترويج للبنك واستقطاب مجموعة كبيرة من المستثمرين فى مجال التطوير العقارى والتنمية العمرانية.
■ ما رأيك فى المخاوف من حدوث فقاعة عقارية؟
- بالنسبة لى، فالتنمية العقارية بمفهومها العام هى تنمية من خلال إنشاء مستشفيات، جامعات، مدارس مولات تجارية، ولكن تم حصر مفهوم التنمية العمرانية فى السكن، فالتركيبة السكانية فى مصر ثلاثة أرباعها شباب يحتاج لمدارس للتعليم، ومستشفيات للعلاج، ويحتاج لسكن ولايستطيع السكن فى فيلا بملايين، وأسعار الأراضى التى تطرح حاليا بها مبالغة كبيرة، ومكلفة جدًا وترفع أسعار الوحدات، وبالتالى تحدث فقاعة عندما تحدث «مشكلة فى الطلب» نظرا للمغالاة فى الأسعار ومن هنا تأتى الأهمية القصوى فى التوسع فى إنشاء وحدات الإسكان الاجتماعى والمتوسط.
ونمول حاليًا مستشفيين بمدينة 6 أكتوبر، وفى الإسكندرية بحوالى 400 مليون، ونعمل على تطوير المدارس، ومراكز العلاج، وهو توجه البنك حاليا، كما أن البنك يمتلك مجموعة من المحال فى مدينة السادس من أكتوبر ونسعى إلى طرحها للبيع أو الإيجار للشباب من منظور تدعيم البعد المجتمعى الذى تنتهجه الدولة.
■ ماذا عن دخول البنك فى المشروعات الصغيرة والمتوسطة ومتناهية الصغر؟
- بالنسبة للمشاريع متناهية الصغر، فإن البنك يشرع فى تمويلها من خلال الجمعيات لقدرتها على الانتشار والتواصل وامتلاكها الآليات والعناصر البشرية القادرة على الوصول إلى جميع الفئات وتمويلها وكذا التحصيل منهم.
■ كيف ترى زيارة محافظ البنك المركزى لكم؟
- حقيقيا.. إننى أعتز به وأشرف بالعمل معه، وقد أعطانى كامل الحرية فى اختيار زملاء العمل معى فى مجلس الإدارة وأعتبره أجرأ محافظ بنك مركزى فى تاريخ مصر المعاصر، ويشهد على ذلك حزمة القرارات الإصلاحية والاقتصادية التى تم اتخاذها منذ توليه المسؤولية بحكمة شديدة ورباطة جأش وتروٍ، وفى الحقيقة الزيارة كانت داعمة لنا وتأكيدا على نجاح مجلس الإدارة فى اتخاذ إجراءات حكيمة لتصحيح وإصلاح أوضاع البنك.
والتزامنا كمجلس إدارة بالتواجد فى البنك احتراما لمعالى محافظ البنك المركزى، وحضوره ألزمنا أن نستكمل ما بدأناه كمجلس إدارة فى تنفيذ خطط التطوير والإصلاح وزادنا عزما وإصرارا على بذل كل الجهد وتجاوز كافة العقبات لإعادة البنك مرة أخرى بقوة إلى السوق المصرفية.
■ ماذا عن أعباء القرارات الإصلاحية على الطبقة المتوسطة؟
- وضع الدولة المصرية أشبه بما حدث فى البنك العقارى من ترحيل للمشكلات مع الفارق فى التشبيه وحجم هذه المشكلات، ولو تم اتخاذ الإجراءات الإصلاحية والاقتصادية منذ أكثر من 10 أعوام لكان الوضع أفضل كثيرا، كما أن البلاد خلال الفترة من 2011 إلى 2013 مرت بأوضاع اقتصادية وأمنية صعبة ما بين المظاهرات والمطالب الفئوية والاضطرابات الداخلية والخارجية وبطش الجماعات الإرهابية واشتعال المنطقة العربية بالثورات والحروب، ما أدى إلى حدوث شلل تام أصاب كافة أجهزة الدولة بالشلل التام، ومن هنا كانت حتمية اتخاذ قرارات اقتصادية وإصلاحية صعبة لتحسين هذه الأوضاع وحماية الاقتصاد الوطنى.
■ متى يحصد المواطن ثمار الإصلاح برأيك؟
- أتوقع أنه خلال الفترة المقبلة سيتم استكمال ثمار الإصلاح، رغم ما يحدث فى المنطقة، ويجب أن نعى أن إصلاح اقتصاديات الدول يحتاج إلى وقت وقرارات مؤلمة فى بعض الأحيان، ومن هنا يأتى دور التعاون بين القطاعين العام والخاص وكذا حتمية تغير الموروث من الثقافات بين أطياف الشعب المصرى حتى نتحول من المسار الوظيفى إلى المسار التجارى والاستثمارى.
■ ما خطة التوسع فى فروع البنك خارجياً؟
- لدينا 14 فرعا فى دولة الأردن، و7 فروع فى فلسطين وندعم بقوة التوسع فى الأنشطة التجارية والمصرفية فى الأردن وفلسطين لأن الأردن بطبيعته بلد تجارى ومركز للتجارة البينية فى المنطقة، وهو ما يمثل جانبا مهما يقوده مجلس إدارة البنك ويتفوق فيه داخل الأردن، ما أدى إلى اتساع رقعة عملاء البنك فى الأردن، وفى هذا الشأن لدينا بروتوكول مع مجموعة غبور فى مجال السيارات والتى تعمل فى الأردن أيضا ولدينا عملاء «شركات كبيرة متخصصة فى المواشى والأعلاف»، كما أن هناك قروضا مشتركة داخل مصر تتم من خلال تمويل الإدارة الإقليمية بالأردن، مثل قرض هيئة البترول.
■ ماذا عن الحصيلة الدولارية للبنك؟
- حين تولى مجلس الإدارة المسؤولية كانت الحصيلة الدولارية صفرا، أما الآن وفى خلال 10 أشهر وصلت الحصيلة الدولارية إلى 250 مليون دولار.
■ ماذا عن فروع فلسطين؟
- فروع فلسطين كانت تخسر منذ تولينا المسؤولية وتحولت الآن لفروع رابحة، ونسعى لتنميتها طبعا لطبيعة الاقتصاد الفلسطينى، وربنا يكون فى عونهم.
■ ماذا عن تسوية «مستشفى الفيروز»؟
- هذا الأصل متعثر منذ 15 عاما، ونجح البنك مؤخرا ببيعه إلى أحد المستثمرين محققا فائض بيع حوالى 60 مليون جنيه.
■ ماذا عن فروع البنك فى الصعيد؟
- لدينا 27 فرعا، منها 5 فروع فى الصعيد، ونود التوسع مستقبلا فى مناطق يحتاج البنك للتواجد بها، مثل المعادى وشبرا والهرم والتجمع الخامس والسويس والمولات التجارية، فضلا عن العاصمة الإدارية الجديدة.
■ ماذا عن باقى إنجازات البنك؟
- من ضمن إنجازتنا ارتفاع محفظة الودائع من 24 مليارا إلى 35 مليار جنيه، كما تمت تغطية فجوة المخصصات بالكامل، وكذا ارتفاع محفظة القروض من 6 مليارات إلى 12 مليار جنيه، وتحقيق البنك فائض سيولة حقيقيا وفعليا يقدر فى حدود 11مليون جنيه خلال ال10أشهر.
كما نجح البنك من خلال إحدى شركاته التابعة فى تطوير فندق لونج بيتش بالغردقة، وهو منتجع ضخم يضم حوالى 1000غرفة، ويمتلك شاطئا ضخما هو الأطول فى المنطقة، حيث يقدر بحوالى 1300متر و8 حمامات سباحة و5 مطاعم، بعد أن تم إنهاء تعاقده مع إحدى شركات الإدارة العالمية نتيجة تحقيق خسائر منذ 2014، وكانت الغرف المتاحة للتشغيل لا تزيد على 300 غرفة، أما الآن وحتى تاريخه فقد نجحت إدارة الفندق الجديدة وهى إدارة مصرية ذات باع طويل فى مجال السياحة فى تحقيق إيرادات تجاوزت ال70مليونا بفائض ربح حوالى 20 مليون جنيه، فضلا عن أن عملية التطوير وصلت بالسعة الفندقية الفعلية إلى حوالى 800غرفة وجارٍ استعادة أرض بجوار الفندق كانت مملوكة للبنك وتم سحبها لعدم استغلالها خلال الحقب الماضية، ومخطط إنشاء 300غرفة جديدة عليها ومنطقة ألعاب مائية.
وأخيراً نجح مجلس الإدارة فى استقطاب مجموعة من الخبرات المصرفية فى مجالات الاتصال المؤسسى والتفتيش والائتمان والتطوير وتكنولوجيا المعلومات والفروع والتجزئة المصرفية وخدمة العملاء، إلى جانب التوسع فى تدريب الكوادر الحالية بالبنك والاهتمام بالإدارة الوسطى، مستقبل البنك، وإعطائهم الفرصة ليصبحوا قادة المستقبل، وبالفعل حاليا يوجد انسجام وتناغم بين جميع العاملين بالبنك، وبدأ البنك يجنى أيضا نتائج الاستثمار فى العنصر البشرى.