خبير يرصد أسباب اندثار الشركات العائلية الخليجية وسبل النجاة

بعد تحولها من فئة العميل المفضل إلى الأقل تفضيلاً
خبير يرصد أسباب اندثار الشركات العائلية الخليجية وسبل النجاة
محيط – زينب مكي
كثر الحديث في الآونة الأخيرة من قبل العامة والمختصين حول واقع ومستقبل المنشآت العائلية في الخليج العربي فلا ريب أن المنشآت العائلية قد تحولت من فئة العميل المفضل لدى بنوك المنطقة إلى فئة العميل الأقل تفضيلاً وباتت المصارف والمؤسسات المالية تتوجس خيفة من التعامل الآجل مع بعض المنشآت العائلية الخليجية، وتتحاشى تقديم تسهيلات مالية كبيرة لها.


وبعد أن أخذت وسائل الإعلام المحلية والإقليمية المختلفة مع مطلع عام 2009 تطالعنا ببعض الأخبار غير السارة عن تردي الأوضاع المالية لبعض المنشآت العائلية، أصبحت المؤسسات المالية التي كانت بالأمس القريب تتودد إلى المنشآت العائلية، وتتنافس فيما بينها في تقديم القروض ومنح التسهيلات المالية المختلفة لها بأفضل الشروط وأيسرها، أصبحت اليوم تصدر التحذيرات من التعامل مع بعض هذه المنشآت.


وحول العوامل التي أدت إلى تردي أحوالها وتحولها من فئة العميل الأكثر تفضيلاً لدى المؤسسات المالية إلى فئة العميل الأقل تفضيلاً أو حتى العميل غير المرغوب فيه حصر خبير في شؤون المنشآت العائلية الأسباب التي تؤدي إلى ظاهرة زوال المنشآت العائلية في الخليج وعدم استمراريتها في 17 سببا رئيسيا.


ووفقا لما أوردته صحيفة "الاقتصادية" السعودية أكد الدكتور محمد عبد العزيز الدغيشم عضو هيئة التدريس والخبير في معهد الملك عبد الله للبحوث والدراسات الاستشارية في جامعة الملك سعود - المدير التنفيذي السابق للمركز الوطني للمنشآت العائلية في مجلس الغرف السعودية، أن الأزمة المالية العالمية لم تكن سوى "القشة التي قصمت ظهر البعير"، مشيرا إلى أن إن الوضع المتردي الذي آل إليه مصير بعض المنشآت العائلية ما هو في الحقيقة إلا المحصلة النهائية لمجموعة من العوامل والمتغيرات التي مصدرها البيئتان المحلية والداخلية للمنشآت العائلية الخليجية.


وفي الوقت الذي أشارت معظم الدراسات إلى أن 90% من المنشآت العائلية تختفي قبل أن تصل إلى الجيل الثالث، بينما 1% من المنشآت العائلية فقط تتمكن من الاستمرار حتى الجيل الخامس حصر الدغشيم أهم الأسباب التي تؤدي إلى ظاهرة زوال المنشآت العائلية وعدم استمراريتها عبر الأجيال فيما يلي:

1- عدم وجود بناء مؤسسي للمنشأة العائلية، وعدم تطبيق إجراءات الإدارة الرشيدة (الحوكمة)، مع عدم وجود وسائل تتسم بالرسمية والعملية للتخطيط لانتقال السلطة من القادة الحاليين إلى قادة المستقبل.


2- عدم وضوح في الرؤية أو عدم وجود اتفاق بين أفراد العائلة حول أهمية بقاء واستمرار المنشأة العائلية ككيان يرتبط باسم العائلة ويحافظ على المكانة الاجتماعية والمالية لجميع أفراد العائلة.


3- اتسام بعض أفراد الإدارة العليا بالانغلاق وتركيز سلطة اتخاذ القرارات في المستويات العليا، وعدم إتاحة الفرصة للمستويات التنفيذية في المشاركة في اتخاذ القرارات المصيرية وعدم تشجيعهم للآخرين على إبداء الرأي وتقديم المقترحات والمبادرات التي قد تكون في صالح المنشأة العائلية.


4- على عدم إتاحة الفرصة لدخول دماء جديدة للمشاركة في إدارة المنشأة.


5- اعتماد المنشأة العائلية بشكل رئيس على حجمها الكبير أو على الحظ في تحقيق النجاح الذي تتمتع به في الوقت الراهن، أو اعتمادها كلياً على الجهود التي يبذلها أحد أو بعض أعضاء العائلة، أو على عنصر واحد أو نشاط فردي كمصدر لإيراداتها، دون أن تحسب حسابا إلى إمكانية تعرض هذا المصدر الوحيد لمخاطر التقادم أو الفناء، أو المنافسة الحادة مما يقلل من مفعولة وتأثيره النسبي والتنافسي.


6- انعدام أو ضعف فعالية عملية الاتصال بين أعضاء العائلة من التنفيذيين وغيرهم من المالكين، وإهمال الجوانب العاطفية والاعتماد كلياً على وحي المنطق وخاصة عند اتخاذ القرارات المرتبطة بالشؤون الخاصة بأحد أفراد العائلة.


7 -انعدام المرونة في الأنظمة أو وجود إجراءات بيروقراطية أو روتينية مطولة تحد من قدرة المنظمة على الإنجاز بكفاءة وفاعلية عاليتين، وعدم قدرة النظام الحالي أو الخطط الاستراتيجية للمنظمة على الاستجابة والتكيف مع المتغيرات المستقبلية في البيئة الخارجية.


8- توجيه اهتمام إدارة المنشأة نحو القضايا والأمور الفرعية وذلك على حساب القضايا المصيرية الاستراتيجية.
9- نشوء صراعات حول السلطة والدخل بين الإخوة وخاصة غير الأشقاء، والتدخلات التي تنشأ من الزوجات، وزوجات الأبناء، وأزواج البنات والتي قد تسهم في تفكيك كيان الأسرة ومطالبة كل فرد بالانفصال والحصول على حصته من المنشأة العائلية.


10- تجاهل المنشأة الصراعات والتناقضات التي قد تحدث نتيجة لاختلاف الأدوار وعدم اتخاذها الإجراءات التي تكفل التعامل بشكل احترافي وسليم مع هذه الصراعات والتناقضات.


11- عدم وجود خطط واضحة ومحددة لتوريث إدارة الشركة لمن يستحقها من أفراد العائلة، وكذلك عدم وجود آليات واضحة تسمح للخروج من المنشأة العائلية في حالة رغبة أحد أفراد العائلة في الاستقلال عن المنشأة.


12- تركيز الإدارة بشكل رئيس على التصرفات المقبولة نظاماً عوضاً عن انتهاج الاستراتيجيات الفعالة.


13- سيطرة أحد أو بعض أعضاء العائلة على مجلس الإدارة وتحكمهم في اتخاذ القرارات التي قد لا تكون في مصلحة المنشأة ولا تتفق مع توجهات التنفيذيين المحترفين من غير أفراد العائلة، وعدم تشجيع أعضاء المنشأة على التفكير بشكل ابتكاري ومبدع عند بحثهم عن وسائل وطرق لاستثمار موارد المنشأة في المستقبل.


14- انخفاض مستوى العدالة في التعامل مع الأبناء من حيث منح المراكز القيادية والمكافآت والحوافز المالية مما يولد لديهم الإحساس بالحسد والغيرة والكراهية، ووقوع بعض الظلم على الأطراف الضعيفة في العائلة كالقصر والإناث من حيث الحقوق والامتيازات، وكذلك انعدام العدالة عند توزيع المزايا والحوافز بين العاملين في المنشأة من أعضاء العائلة وغيرهم، أو بين أعضاء العائلة المشاركين في الإدارة وغير المشاركين.


15- عدم وجود آلية واضحة لتوظيف أفراد العائلة في المنشأة، مع عدم وجود آليات واضحة ومحددة ومتفق عليها بين أفراد العائلة بالنسبة لتوزيع وتخصيص والتعامل مع الموارد المالية.

16- عدم وجود خطط للتعامل مع الحالات الطارئة، وتركيز استثمارات المنشأة العائلية في نشاط واحد أو أنشطة محددة مما يجعلها عرضة للخروج من السوق نتيجة لتقادم منتجاتها وانخفاض الطلب عليها.


17- نقص الخبرة في التعاملات الدولية وشروط المنافسة العالمية، وعدم وجود خطط واضحة لإدارة المحافظ والاستثمارات المالية، وكذلك عدم الاستعانة بالمستشارين والمتخصصين في إدارة الشؤون المالية والإدارية والقانونية.


وعلى صعيد متصل كان صادر عن "بوز أند كومباني" قد حدد تقرير اقتصادي حديث 5 أزمات تواجهها الشركات العائلية في دول مجلس التعاون الخليجي مؤكدا أنها قد تأتي مجتمعة لتعصف بهذه الشركات، مسببةً بذلك هزة قوية قد تغير معالم بيئة أعمال الشركات العائلية في المنطقة.


و يقول أحمد يوسف، مدير أول في "بوز أند كومباني"، ثلاثة من بين هذه الأزمات الخمس خاصة بالشركات العائلية، وهى أزمة الخلافة ، أزمة الاندثار وأزمة السلطة واثنتان من بينها عامة، غير أنهما تتميزان بانعكاسات مهمة على الشركات العائلية بشكل خاص، وهي أزمة التنافس والأزمة الاقتصادية ومن الضروري معالجة كل هذه الأزمات بسرعة وفعالية.


سبل النجاة
اشترط الدغيشم لكي تتمكن المنشآت العائلية من الخروج من هذا النفق المظلم والمحافظة على مكتسباتها وتدعيم مركزها التنافسي على المستويين المحلي والدولي، توحيد جهود كافة الجهات المسؤولة عن دعم النشاط الاقتصادي وتحقيق التنمية الاقتصادية والاجتماعية المستدامة والعمل الجاد والتنسيق فيما بينها للوصول إلى صيغة عملية وفاعلة تضمن المحافظة على المنشآت العائلية واستمرارها ،محددا هذه السبل فى النقاط التالية:


1- الإسراع في صياغة وإقرار نظام خاص بالمنشآت العائلية ينظم كافة شؤونها، ويحكم عملية تأسيسها وإدارتها وتحويلها إلى شركات مساهمة خاصة (مغلقة) أو إلى شركات مساهمة عامة.


2- ربط الدعم الحكومي بجميع صوره المقدم للمنشآت العائلية بمسألة إصلاح الوضع الداخلي للمنشأة وتطبيق كافة إجراءات ومتطلبات الحوكمة.


3- ومن جانب المنشآت العائلية نفسها، تأسيس مجلس للعائلة يتولى كافة الأمور المتعلقة بتحديد توجهات المنشأة وسياساتها وقيمها ووسائل التآلف والترابط بين أفراد العائلة.

4-
صياغة ميثاق عائلي يتم الاتفاق عليه من قبل جميع الأطراف ويوضح بدقة كافة الضوابط والإجراءات التي تكفل استمرار المنشأة العائلية عبر الأجيال وذلك من خلال التركيز على القضايا والشؤون المهمة المتعلقة بتحديد مجال النشاط الرئيس للمنشأة، والتخطيط لتوريث قيادة وإدارة المنشأة وحصر ذلك على الأكفاء والمؤهلين، وتخصيص وتوزيع الإيرادات والأرباح، ووسائل توظيف وتطوير وتدريب أفراد العائلة، وإجراءات التقاعد من العمل في المنشأة العائلية وكيفية التعامل مع المتقاعدين من حيث المكافآت والأدوار الاجتماعية، وتأسيس صناديق لتمويل المبادرات التجارية الصادرة عن شباب العائلة، وتخصيص وتحديد أوجه صرف التبرعات والمساهمات الخيرية ..إلخ.


5- بناء هيكل تنظيمي يحقق وحدة المنشأة العائلية، ويشمل كافة العناصر الفرعية لها (هيكل تنظيمي للمنشأة، مجلس إدارة للمنشأة، مجلس للعائلة، تحليل ووصف للوظائف، وإعادة هندسة العمليات وإجراءات العمل، وإعادة هيكلة المنشأة العائلية وتحويلها إلى منشأة مؤسساتية تخضع لإجراءات وضوابط الإدارة الرشيدة (الحوكمة).


6- وضع رؤية محددة وواضحة للمنشأة العائلية، وصياغة رسالة محددة وشاملة، وتحديد الغايات والأهداف الاستراتيجية التي تشمل كافة الجوانب العائلية والمالية ونمو نشاط المنشأة العائلية واستمراره.


7- التخطيط الاستراتيجي السليم الذي يضمن للمنشأة الاستمرار والنمو وذلك من خلال الاستغلال الأمثل للفرص المتاحة، وتقليل الأثر السلبي للمخاطر التي تنشأ عن التغيرات في البيئة المحيطة, أخذاً في الاعتبار نقاط القوة ونقاط الضعف الخاصة بالمنشأة.


8- وضع خطط واضحة ومحددة لانتقال السلطة خاصة بالنسبة للمناصب القيادية في المنشأة، ووضع معايير دقيقة لاختيار أعضاء الإدارة العليا، مع الأخذ في الاعتبار إمكانية ضم أعضاء من خارج العائلة.


9- وضع إجراء واضح ودقيق لإدارة الصراع الذي قد يحدث بين الأطراف المختلفة في المنشأة العائلية.


10- وضع الإجراءات والقوانين الائتمانية الملائمة وتنويع الأنشطة الاستثمارية، والبحث عن الفرص التي تحقق ذلك.


11- تحديد واضح للأدوار والمسؤوليات والسلطات المرتبطة بكل دور وذلك لجميع منسوبي المنشأة العائلية، وبشكل يضمن الحد من التداخل بين الصلاحيات والسلطات المختلفة، ويمكّن من محاسبة المقصرين.

12- إنشاء نظام اتصالات فعّال يضمن التواصل بين أعضاء المنشأة ويستخدم كافة وسائل الاتصال المتاحة لربط أعضاء النظم الفرعية للمنشأة مع بعضهم البعض، وإعلامهم بكافة المستجدات وما يترتب عليها من حقوق والتزامات بالنسبة لكل عضو من أعضاء الأنظمة المختلفة.


13- توفير الوسائل التي تتيح لكافة أعضاء المنشأة العائلية الفرصة لتحقيق النمو الشخصي والمهني وتذليل كافة العقبات التي قد تحول بين أعضاء العائلة وبين الوصول إلى ما يطمحون إليه من نجاح على كافة المستويات الشخصية والمهنية والاجتماعية.


14- وضع الخطط المناسبة لكل عضو في العائلة لمرحلة ما بعد التقاعد من العمل في المنشأة، وإتاحة الفرصة لأعضاء العائلة لتحقيق الاستقلالية والتخطيط المسبق لذلك مع توفير جميع الوسائل التي تساعد على تحقيق هذه الاستقلالية بما في ذلك الخروج من المنشأة واستثمار حصصهم من المنشأة في نشاط آخر أو لأهداف أخرى متى ما رغبوا في ذلك.
15- وضع إجراءات سليمة تكفل عملية استقطاب وتدريب وتطوير وتأهيل أفراد العائلة الذين لديهم الرغبة في المشاركة في العمل في المنشأة العائلية أو إدارة شؤونها.


16-
وضع الخطط لإدارة الثروة والموارد المالية للمنشأة والاستعانة بالمستشارين الماليين والهيئات المتخصصة، مع الأخذ بالاعتبار كافة فرص الاستثمار المتاحة حالياً وفي المستقبل. وتحديد الأهداف الاستثمارية الاستراتيجية التي تتيح التنوع في أوجه الاستثمار بما يحقق أفضل العوائد، مع الأخذ في الاعتبار المخاطر المحتملة.
17- وكذلك بناء محفظة استثمار متنوعة ومربحة مع المراقبة المستمرة لأدائها.
18- وضع خطط واضحة لإدارة المساهمات والتبرعات الخيرية، وتحديد أوجه استثمارها وإنفاقها، مع تعيين أشخاص أكفاء لإدارتها بما يضمن تحقيقها الأهداف التي وضعت من أجلها.


19- الاستعانة بالمستشارين المتخصصين في كافة المجالات الاقتصادية والقانونية والإدارية، والاستفادة من الخبرة والمعرفة المتوافرة لديهم وتوظيفها لتحقيق النجاح والاستمرار للمنشأة العائلية عبر الأجيال.


20- الدخول في تحالفات ناجحة مع بعض المنشآت العالمية المناظرة مما يدعم مركزها التنافسي ويكسبها خبرة متميزة من خلال الاستفادة من التجارب الدولية الناجحة، ويتيح لها فرصة النفاذ إلى الأسواق العالمية عن طريق الشركة الحليفة.


21- الاندماج مع بعض المنشآت الوطنية المماثلة مما يزيد من القوة المالية والقدرة التنافسية ويساعد المنشآت العائلية على المنافسة والفوز بالمناقصات الكبيرة التي تتطلب تمويلا عاليا وإمكانات مادية وبشرية كما هي الحال في قطاع الإنشاءات والبنى التحتية.


22- التحول إلى شركات مساهمة خاصة (مغلقة) وتطبيق إجراءات الحوكمة والإدارة الاحترافية مما يضمن لهذه المنشآت الاستمرار عبر الأجيال المتعاقبة.