كيف تحتفظ بموظفيك للأبد

غالباً ما يُعتبر رئيس العمل في الصين قائداً لا يمكن المساس به. وفي أحيان كثيرة يصعب على العاملين أن يشعروا بما يكفي من الراحة والاطمئنان لكي يعبروا عن آرائهم ويعارضوا رئيسهم.
ولكسر هذا الحاجز، يعمد ''سايمون ما'' وهو مصمم وفنان من مدينة شنغهاي إلى ممارسة رياضة كرة الطلاء مع موظفيه، على أمل أن يسعدهم ذلك في أن يدركوا رغبته في الاستماع لآرائهم.
يواصل سبعون من موظفي شركة ''سايمون ما للتصميم'' رياضة كرة الطلاء. ليس ذلك فحسب، بل إنهم يمتلكون بنادقهم وزيّهم الخاص بهذه الرياضة. وفي كل مرة يلعبون فيها، يشجعهم ''ما'' على التصويب نحوه. ويقول ''ما'' مازحا: ''قال لي أحد الموظفين في أحد الأيام؛ انت رئيسي في العمل.. أما الآن فسأنال منك.''
رياضة كرة الطلاء ليست فقط وسيلة لتخفيف التوتر لدى العاملين، بحسب قول ''ما''، علماً بأن شركته قد صممت منتجات مثل رسوم وتصاميم ساعات ''فيراريس'' و ''هيوبلوت'' الملونة بلمسات يدوية معقدة. لقد أصبحت تلك اللعبة أداة لخلق جو عمل مريح في الشركة، حتى أصبحت ثقافة متبعة. وهذا يعني، حسب قوله، وجود موظفين أكثر إخلاصاً ووفاءً.
يقول ''ما'': ''إنها وسيلة أخرى للتفاعل مع الموظفين كي يشعروا بأنهم جزء من فريق العمل''. ورأى خلال زيارة قام بها مؤخرا إلى ميامي حيث أقيم معرض لبعض فنونه المتنوعة إن ''فرص مغادرة الموظفين العمل تقل إذا أحسّوا أنهم جزء لا يتجزأ من أمرٍ ما.''
الاحتفاظ بالمواهب
غالباً ما تعمد الشركات لابتكار وسائل مبتكرة للاحتفاظ بموظفيها وعامليها الموهوبين. ويمثل مدى احتفاظ الشركة بموظفيها طريقة لقياس أكثر الشركات نجاحا... والقليل منها يحسن أداء ذلك.
واجهت عملية تغيير العاملين في الشركات والمؤسسات خلال القرن المنصرم لتغييرات واسعة النطاق. ففي الخمسينيات من القرن العشرين، كان أمراً مألوفاً أن يبقى الموظفون والعاملون في نفس الشركة حتى بلوغهم سن التقاعد... عندها كانت بانتظارهم رواتب تقاعدية ضخمة. تغيّر هذا الأمر في الثمانينيات حيث أصبحت صناديق التقاعد المدعومة من قبل الشركات أقل سخاءً. كان لهذا دور في التقليل من حوافز البقاء في نفس الشركة ودفع العاملين فيها للانتقال بين الشركات أكثر فأكثر. وفي أيامنا هذه، مع ذلك، وجد أرباب العمل أن العثور على موظفين وعاملين جدد وتدريبهم يتطلب تكاليف أكبر بكثير من خلق برامج للإبقاء على الموظفين العاملين بها.
يقول روجر كينغ، الأستاذ في مركز ريادة الأعمال بالجامعة الصينية في هونغ كونغ إنه ليست هناك أسرار كبيرة للإبقاء على الموظفين أصحاب الموهبة. يتعلق الأمر بشكل كبير بمبادئ أساسية، وهي معاملة الموظفين والعاملين بإنصاف وجعلهم يشعرون بأنهم جزء لا يتجزأ من فريق العمل.
ويضيف كينغ: ''السر في الإبقاء على الموظفين الموهوبين يبدأ بمعاملة الموظفين باحترام، ومن ثم منحهم الشعور بالأمان.''
قد يعني هذا، بالنسبة لمدير في المستويات الوظيفية المتوسطة لشركة متعددة الجنسيات، الامتناع عن أوامر من الجهات العليا لتكثيف عمليات التوظيف الجديدة في الأوقات الجيدة التي تمر بها الشركة ووقف إجراءات فصل الموظفين في أوقات الأزمات.
وبخصوص فصل الموظفين من العمل، والذي غالباً ما يهم الميزانية فقط ولا يُعنى بالإبقاء على أفضل المواهب، أكد كينغ أنه: ''يجب على المدراء أن يصمدوا بشدة في وجه مطالب صاحب العمل للتخلص من أحد العاملين. إنك كمدير، قد تخسر معركة الاحتفاظ بموظفيك، ولكن الدفاع عنهم باستماتة سيساعد فريق عملك. اذا ما رأى باقي العاملين سعيك الحثيث للإبقاء عليهم في الشركة، فانهم سيشعرون بالارتياح لدورك كقائد لهم.''
طرق التحفيز
أول خطوة للإبقاء على المواهب هي الاجتماع بالعاملين الذين يفكرون بترك العمل. عليك أن تجد ما يمكنه ان يحفزّهم ليشعروا بالرضا والارتياح، والعودة إلى وظائفهم مجددا، ومن المستحيل تقريبا أن يكون الأمر متعلق بالمال والراتب.
في أغلب الأحيان يكون الأهم هو مساعدة الموظف على أن يفهم أنه جزء من الكل وأن عمله مهم. هذا ما يراه كريس ابراهام، الأستاذ بمؤسسة ''إس.بي.جين للإدارة العالمية'' في دبي. ربما يريدون أن يقضوا أوقاتاً أكثر لانجاز جوانب معينة من وظائفهم وقضاء أوقات أقل لإنجاز جوانب أخرى يشعرون بالملل إزائها. أو ربما يريدون التمتع باستقلالية أكبر في اتخاذ القرارات.
يقول ابراهام: ''مفتاح الحل بالنسبة للمدراء هو أن يجعلوا الموظفين يدركون بأن ما يقومون به مهم للشركة. كما أن عليهم أن يمنحوهم بعض المرونة في كيفية إنجاز مهامهم وأعمالهم''.
يرى ابراهام أن رجل الأعمال البرازيلي ريكاردو سِملر الرئيس التنفيذي لشركة ''سمكو'' يفهم هذا الأمر جيدا. تتيح شركته '' سمكو '' التي يملكها ريكادرو لموظفيها تنظيم ساعات عملهم، والمكان الذي يرغبون العمل فيه، واختيار مديريهم وكتابة تقارير عن أولئك الموجودين في موقع المسؤولية.
هذا النظام حول الشركة إلى تكتل كبير بعد أن كانت في وقت ما تنتج أجهزة وآلات صناعية، وأخذت بالتوسع حاليا لتشمل خدمات الانترنت وإدارة الممتلكات العقارية. كما أن إيراداتها في السنوات العشر الأخيرة قد ازدادت أربعة أضعاف لتصل الآن أكثر من مائتي مليون دولار أمريكي. وربما الأهم من كل ذلك هو أن ''سمكو'' سجلت معدلا قياسيا في الاحتفاظ ب99 في المئة من موظفيها الذين يتجاوز عددهم ثلاثة آلاف موظف.
كتب ريكاردو سِملر الرئيس التنفيذي لشركة ''سمكو'' مقالا في مجلة هارفارد عام 2000 قال فيه: ''يمكن أن تكون لديك شركة تتمتع بالكفاءة دون وجود قواعد وضوابط. يمكن أن تكون متحررا من القيود وإبداعيا دون التضحية بتحقيق الأرباح، كل ما تحتاج اليه هو الثقة بالعاملين.''
الحل الواحد قد لا يناسب الجميع
مناخ العمل في شركة ''سمكو'' ونظمه قد لا يناسب جميع الشركات. وإذا كنت من المديرين ذوي الدرجات المتوسطة في شركة كبيرة، من المحتمل أنك قد لا تحظى بالصلاحية لاجراء تلك التغييرات. لكن العبرة هي أن توفر لموظفيك استقلالية أكثر حيثما أمكنك ذلك، حسبما يقول ابراهام. قد لا تتيح شركتك لموظفيها أن يعملوا من منازلهم، ولكن ربما يمكنك أن تسمح لمدير المكتب تغيير ساعات عمله لكي يأخذ ابنه من ''روضة الأطفال'' أو أن تسمح لكبيرة موظفي المبيعات أن تعمل عشر ساعات يومياً لأربع أيام في الأسبوع بدلاً من العمل لنفس الساعات ولكن على مدى خمسة أيام في الأسبوع.
يضيف ابراهام: ''اذا ما خلقت جو عمل رائعا، سيشعر الموظفون بفخر لما ينجزونه... واذا ما حدث ذلك واعتزوا بعملهم، فان احتمال بقائهم في وظائفهم سيزداد.''
وهذا ما اكتشفه ''ما'' عندما فكر في الطريقة المثلى للتعامل مع موظفيه. فعلاوة على لعبة كرة الطاولة، فانه يؤكد على نقطة مهمة وهي قضاء بعض الأمسيات معهم في مدينة شنغهاي.. على أمل أن يكسر بذلك الحواجز التقليدية ما بين الرئيس والموظفين.
فقد ''ما'' مؤخراً أحد مساعديه، وكان أول موظف يترك الشركة في السنوات الثلاث الماضية، بحسب قوله. كان ذلك بمثابة تذكير له بحاجته الى التأكد من أن بقية موظفيه يشعرون أنهم جزءٌ من صورة أكبر.. والتأكد بأنهم لا ينوون ترك وظائفهم.
وينصح ''ما'' قائلا: ''انه ارتباط من نوع ما... لا يهم أن تذهب للعمل من الساعة التاسعة صباحاً لتغادر في الخامسة مساءً. المال ليس هو الحافز، إذ أنه يأتي في المرتبة الثانية أو الثالثة من حيث الأهمية، المسألة تتعلق دائما بالهدف،... وأن تكون جزءًا من شيء ما''.