كيف تدير دفة التغيير في مؤسستك ؟

تعد عملية التغيير في المؤسسات واحدة من أهم العمليات الإدارية؛ فالمؤسسات بصفة عامة تشهد بين الحين والآخر بعض التغيرات الإدارية، والتي يكون لها تأثيرات واضحة على المؤسسة، وتتعدد أنواع التغيير الذي يطرأ على المؤسسات، باختلاف حجمها، ونشاطاتها، وكيفية العمل بها، إلا أنه يمكن إجمالها في نوعين رئيسين، وهما:
1- التغيير الاستراتيجي:
وهو التغيير المرتبط بالقضايا طويلة الأجل التي تشغل المؤسسة، وهو خطوة للمستقبل، ولذلك يمكن تعريفه بصفة عامة بمصطلح الرؤية الإستراتيجية، ويشمل هدف المؤسسة ورسالتها وفلسفتها المشتركة عن النمو، والجودة والابتكار، والقيم التي تخص العاملين، واحتياجات العملاء، والتقنيات المستخدمة، ويحدث التغيير الإستراتيجي في نطاق عاملين رئيسين، وهما البيئة الخارجية التنافسية والاقتصادية والاجتماعية من ناحية، والموارد الداخلية للمؤسسة من ناحية أخرى.
2- التغيير الوظيفي:
يرتبط التغيير الوظيفي بالنظم الجديدة والإجراءات والهياكل والتقنيات التي لها أثر مباشر على تنظيمات العمل، وعلى أسلوب سيره وإنجازه داخل أي قطاع من المؤسسة.
من خلال ما سبق يمكن القول أن التغيير الاستراتيجي هو الذي يتعلق بمصالح الشركة المستقبلية، والتي ستكون عليها في المستقبل في الجوانب المختلفة، سواءً في المبيعات أو الموظفين أو التسويق, أما التغيير الوظيفي فهو ذلك التغير الذي يتعلق بالمصالح الحالية للمؤسسة، من حيث تعيين موظفين جدد وغيرها.
كن قائدًا لقطار التغيير.
ولكن الأمر الأهم هو دور المدير كمشرف على هذا التغيير، هذا الدور الذي يصف لنا الدكتور سعيد ياسين عامر أجزاءه فيقول: (يتعين على المشرف الفعال أن يضع نصب عينيه دائمًا, ويلفت نظره باستمرار, ويشد اهتمامه للغاية، كل ما من شأنه المساهمة في الوصول إلى الهدف المنشود, مع ربط الخطط بالنتائج المتوقعة, والحرص على الجدولة الزمنية القائمة بصرف النظر عن حجم وطبيعة, وتفاصيل العمل.
ويتضح من ذلك وجود دور هام للمشرف تجاه التغيير, ممثلًا في المتوقع منه تجاه قضايا التغيير في البيئة الخارجية، إلى جانب توقعاته تجاه نفسه، وبالتالي يجب عليه أن يشغل نفسه بكل التفاصيل التي تساهم في تحسين الأداء من خلال معاصرة النتائج الفعلية.
يمثل المشرف القادر على إحداث التغيير حجر الزاوية في فعالية مسارات التغيير نفسها, ومن خلال معالجة تفاصيل القضايا الإدارية, والاعتبارات ذات الصلة المباشرة, وغير المباشرة بتحقيق النتائج المرجوة).
يتبين لنا مما سبق عزيزي القارئ أن المدير بمثابة العربة، التي تقود باقي عربات القطار؛ فهو الذي يوجهها إلى الطريق الصحيح، ولك أن تتخيل إذا كان هناك عطل في العربة الأولى، ما الذي سيحدث في باقي العربات؟!
حتى تكون قائدًا ماهرًا.
وحتى تقود قطار التغيير في مؤسستك، وتصل به إلى بر الأمان، إليك مجموعة من الأدوار، والتي عليك أن تلعبها بشكل فعال، ومن أهمها ما يلي:
1. دور المدير المبادر: حيث يجب أن تقوم بوضع رؤية مستقبلية واضحة, بالإضافة إلى وضع خطة العمل.
2. دور المدير المتصل: حيث يجب عليك الاتصال بالآخرين وإقناعهم بأفكارك.
3. دور المدير القدوة: حيث يجب أن تكون قدوة للآخرين في تصرفاتك وتفكيرك؛ بما يؤكد لهم بإمكانية التغيير.
بالمثال يتضح المقال.
ويمكننا أن نضرب مثالًا على دور المدير في عملية التغيير، فمنذ عام 1996م والضغوط تتوالى على شركة مطاعم ماكدونالدز, ومن أهم هذه الضغوط:
1. افتتاح عدد كبير من الفروع في كثير من دول العالم؛ مما أضعف من سيطرة الشركة الأم على ما يحدث في هذه الفروع.
2. منافسة شديدة من بقية مطاعم الوجبات السريعة، على الأخص مطاعم وينديز WENDY'S, وبيرجر كينج Burger King.
3. حملات مستعرة ضد الهامبرجر، والحديث عن بعض آثاره الصحية السلبية، وما تردد عن تأثيره السلبي على الحمية الغذائية.
محاولات يائسة.
ولقد حاولت شركة ماكدونالدز أن تجاري هذه الضغوط، وأن تسيطر عليها من خلال حملات جديدة، تقدم وجبات جديدة، ومن هذه الحملات:
1. حملة (مطبوخ من أجلك)، أو made for you.
2. حلمة (وجبة بدولار واحد).
إلا أن هذه المحاولة من ماكدونالدز جاءت بنتيجة عكسية؛ حيث أنها غيرت هوية ونمط المطاعم, ولم تستطع هذه المطاعم أن تكيف نفسها مع هذه الوجبات الجديدة, فأصبحت أبطأ وأقل كفاءة.
ولقد أدرك هذه المشكلة الرئيس التنفيذي الأعلى الجديد بشركة ماكدونالدز، وهو كانتالوبو الذي بدأ عمله عام 2003م, وقد تميز كانتالوبو بأنه كان أحد المديرين بالشركة وتقاعد, وعند عودته من تقاعده، أدرك خروج مطاعم ماكدونالدز عن خطها الرئيس, وأنه آن الآوان لتغيير واضح يتناسب مع الضغوط المتنامية من البيئة الخارجية.
كانتالوبو يصف العلاج.
وخلال الأعوام 2003-2005م، انتهج الرئيس الجديد كانتالوبو خطة ملامحها كالآتي:
1. العودة إلى القواعد الرئيسة للشركة، والتي ترتكز على قيم واضحة، تعتمد على الجودة والخدمة والنظافة والسرعة.
2. تخفيض الزيادة في عدد الفروع الجديدة؛ وبالتالي تخفيض ضغوط التوسع, ترسيخًا للقواعد الرئيسية للعمل بالمطاعم.
3. إطلاق حملة تسويقية بعنوان (أنا أحبه)، أو I'm lovin it؛ لجذب العملاء، ولترسيخ قيم العمل الرئيسة بالشركة.
4. تقديم قائمة جديدة للسلطات.
5. تقديم أنواع جديدة من السندويتشات قليلة الدهون؛ لمواجهة الضغوط الصحية من المجتمع.
6. تطبيق برامج تدريبية على الإنترنت للعاملين داخل الولايات المتحدة؛ لحل الموضوعات الخاصة بمشاكل خدمة العملاء.
دروس مستفادة.
وهكذا نجح هذا المدير العبقرى أن ينير النفق المظلم الذي دخلت إليه الشركة, ومن خلال المثال السابق، يمكن أن نستخلص بعض الصفات، التي يجب أن يتحلى كل مدير، يريد أن يحدث تغييرًا في شركته, ومن أهمها:
1. القدرة على التحرك السريع, وحسن التصرف.
2. القدرة على الأخذ بزمام المبادرة.
3. عدم إحداث التغيير لمجرد التغيير، ولكن من منطلق اقتناص الفرصة البديلة.
4. التمتع بسمات القيادة الفعالة, والقدرة على إنجاز المهام.
5. إتقان التخطيط للتغيير.
6. عدم تجاهل ردود الفعل, وشكاوى العاملين.
7. الأخذ بدواعي الفعل أكثر من دواعي القول.
وختامًا، فإن كل إنسان خلقه الله تبارك وتعالى، وبداخله القوة والعزيمة التي يستطيع أن يغير بها نفسه ومن حوله, فإذا كنت تريد أن تحدث تغييرًا في شركتك، فعليك أولًا أن تغير من نفسك، وتتحلى بصفات المدير الفعّال؛ لأن الله تعالى يقول: {إِنَّ اللَّهَ لَا يُغَيِّرُ مَا بِقَوْمٍ حَتَّى يُغَيِّرُوا مَا بِأَنْفُسِهِمْ} [الرعد:11].
وتذكر دائمًا قول جاينس روبنسون وجيمس روبنسن: (تبدأ شرارة التغيير من المدير نفسه, أي بك أنت, وهذا معناه أنك مطالب بالتفكير وتقييم قدراتك ومهاراتك, ونقاط قوتك وسلبياتك, وأيضًا التفكير في القوى البشرية التي ستعمل معك وتوفر لك الدعم وتشاركك في تجربة وتقييم أفكارك المبدئية التي تطرحها عن التغيير المطلوب).