أثر التحفيز في تحقيق النجاح

الدافع سر نجاح الإنسان

الدافع في علم النفس هو الحالة التي تثير السلوك في ظروف معينة وتواصله حتى ينتهى إلى غاية معينة وفمثلا الطالب يذاكر دروسه بدافع الرغبة في النجاح ، ويعتبره البعض حافزا للانتاج فى العمل
يقول بريان تراسي: (سوف تحصد ما زرعت، يمكنك أن تحصل على الأكثر؛ لأنه يمكنك أن تشارك أكثر
ويعرف خبراء التنمية البشرية الدوافع أن الشهوة تقود إلى بيوت الرزيلة والتوبة تقود إلى بيوت الفضيلة
يحتل موضوع الدوافع و الحوافز مكانًا بارزًا، منذ بدء الاهتمام بالبحث عن الأفراد القادرين على العمل بكفاءة، وبما يكفل الإنجاز الفعال لأهداف المنظمة؛ حيث أن الحوافز تلعب دورًا فعالًا ومهمًا في إنتاجية العاملين، وتنبع أهمية الحوافز من حاجة الفرد إلى الاعتراف بأهمية ما يقوم به من مجهودات وإنجازات، فتقدير الغير لذلك الجهد عن طريق الحوافز، يعتبر من الأمور المهمة، التي تساهم في إشباع مجموعة الحاجات الأساسية المتفاعلة في نفس الفرد.
فمهارات الأفراد وقدرتهم، لا تعتبر كافية للحصول على إنتاجية عالية، ما لم يكن هناك نظام للحوافز قادر على تحريك دوافع الأفراد، بهدف الاستخدام الأمثل للطاقات الكامنة لديهم.
أنواع الدوافع و الحوافز:
توجد تصنيفات متعددة ومتنوعة للحوافز، ومتداخلة مع بعضها البعض، حيث تعددت تقسيمات الباحثين في مجال الحوافز لوسائل وأساليب يمكن للإدارة استخدامها للحصول على أقصى كفاءة ممكنة من الأداء الإنساني للعاملين، وأهمها هذه التقسيمات:
1. من حيث طبيعتها أو قيمتها.
2. من حيث أثرها أو فعاليتها.
3. من حيث الأطراف ذات العلاقة أو المستفيدون.
4. من حيث إرتباطها.
1. قُسمت الحوافز من حيث طيبعتها أو قيمتها إلى:
أ. حوافز مادية:
والحافز المادي هو الحافز ذو الطابع المالي أو النقدي أو الإقتصادي، والحوافز المادية هي التي تقوم بإشباع حاجات الإنسان الأساسية، فتشجع العاملين على بذل قصارى جهدهم في العمل، وتجنيد ما لديهم من قدرات، والإرتفاع بمستوى كفاءتهم، ومن هذه الحوافز الراتب والمكافئات التشجيعية والعلاوات، والمشاركة في الأرباح، والمكافئات عن الإقتراحات.
والحوافز المادية تشمل كل الطرق المتعلقة بدفع مقابل مادي على أساس الإنتاج؛ لزيادته من حيث الكم أو تحسينه من حيث النوع، أحدهما أو كلاهما، وعلى ذلك فإن العامل كلما أنتج أكثر أو أفضل، كلما تحصل على كسب أكبر، في حين إن التقصير في الإنتاج كمًا أو كيفًا يصيبه بالحرمان الجزئي أو الكلي.
وبصفة عامة يمكن القول بأن الحوافز المادية تعتبر من أهم العوامل، وأكثرها تأثيرًا في إندفاع الفرد برغبة وإخلاص للعمل، متى كانت تلك الأجور مناسبة وكفيلة بإشباع متطلبات الفرد، وعلى العكس من ذلك، فإن الأجر المتدني وغير المكافئ للجهود المبذولة للعمل، الذي لا يلبي مطالب العامل وحاجاته، عامل هام في إهمال العامل لعمله وتدني كفاءته الإنتاجية.
وتعد الحوافز المادية من أقدم أنواع الحوافز وتتميز بالسرعة والفورية، وإحساس الفرد بالنتيجة المباشرة لمجهوده.
والحوافز المادية قد تكون إيجابية كمنح المكافئات والمساعدات أو إعطاء العلاوات، وقد تكون سلبية كالحرمان من المكافئات أو العلاوات أو تخفيض الراتب.
وكذلك يمكن أن تكون حوافز مادية مباشرة مثل الأجر الإضافي، العلاوات، المكافئات، الأرباح، أو حوافز مادية غير مباشرة مثل التغذية، الإسكان، المواصلات، القروض، الإعانات، التسهيلات، العلاج، التخفيضات.
وتُدفع الحوافز المادية بطرق مختلفة منها:
1. الأجر: يعتبر الأجر حافزًا، إذا شعر العامل بأن أجره يتكافأ مع ما يبذله من جهد، والأجر يُدفع بعدة طرق مختلفة أهمها:
1) الأجر على قدر الإنتاج.
2) الأجر على أساس الوقت.
3) الأجر على أساس مدة الخدمة.
4) الأجر على أساس الحاجة.
العلاوات من أكبر الحوافز جاذبية في رفع نشاط العمال، وبالتالي الزيادة في إنتاجيتهم، وهناك العلاوات الفردية التي تمنح للعامل بصفة فردية، وعلاوات جماعية، التي تعتبر حافزًا نفسيًا وإجتماعيًا، يولد الإحساس بالإنتماء.
3. حوافز أو مكافآت الإنتاج: يتضمن هيكل الحوافز حافزًا يصرف إما على أساس يومي، أو على أساس شهري، وذلك طبقًا للمعايير المحددة بشأن حجم الأداء والإنضباط الوظيفي، وبمعدلات تتناسب مع المستوى الوظيفي أو مستوى الأداء أو كلاهما.
4. المكافآت عن ساعات العمل الإضافية: تصرف هذه المكافآت للموظف الذي يقوم بجهد إضافي، متمثلًا في استمراره في العمل بعد ساعات العمل العادية.
5. توزيع أو المشاركة في الأرباح: وهي غالبًا ما تتم في صورة جماعية، وهي تحفز العمال على زيادة إنتاجهم؛ أملًا في الحصول على نصيب أكبر من الأرباح؛ حيث يتوقف حصولهم على تلك الأرباح على مدى زيادة الإنتاج وخفض تكاليفه؛ حيث يتم دفع هذه الحوافز مرة في السنة عادة
.
الشروط التي تحقق نجاح الحوافز المادية:
1) يفضل أن ترتبط الحوافز المالية ارتباطًا مباشرًا بجهود الفرد، وليس بجهود الجماعة.
2) ينبغي ألّا تستخدم الحوافز المادية بمفردها فقط، ولكن يفضل استخدام الحوافز الغير مالية في ذات الوقت.
3) يجب أن تكون الحوافز المالية واضحة للفرد الذي يبذل مجهودًا واضحًا؛ بحيث تشمل إضافة واضحة إلى أجره العادي، كما يجب أن تكون محسوبة بطريقة سهلة وميسورة للعامل.
4) يستحسن أن ترتبط الحوافز المالية ببرامج للاختيار أو التدريب أو الترقية؛ ذلك أنه يجب على العامل أن يدرك أن قيمة عمله وجهده تعود عليه بالنفع، فاجتياز برامج التدريب بنجاح، أو الحصول على الترقية، يجب أن تمثل للعامل طريقًا، أو سبيلًا يحقق من ورائه منفعة مالية تعود عليه بالخير.
5) ينبغي على كل مؤسسة أو وحدة إنتاجية أن تختار نظامًا للحوافز المالية، يناسب ظروفها وطاقتها الإنتاجية ورصيدها المالي، وقدرتها على الوفاء بالتزاماتها الداخلية والخارجية.
6) يجب ألّا تغالي المؤسسة في نظم الحوافز المالية والإكثار منها.
ب. الحوافز المعنوية:
(كلمات وعبارات التقدير هي القوة الأكثر فعالية؛ لاستخراج الخير على وجه الأرض)
جورج دابليو كران
يقصد بالحوافز المعنوية تلك النواحي في جو العمل، التي توفر الإشباع لحاجات الأفراد الإجتماعية والذاتية، أي هي تلك العوامل التي تجذب الأفراد وتدعوهم للعمل؛ حيث أنها تساعد على إشباع حاجة إجتماعية أو ذاتية معينة.
إذًا لا يجب على إدارة المنظمة أن تكتفي بالحوافز المالية فقط؛ ذلك لأنها لا تستطيع أن تشبع سوى جانب واحد من حاجات الإنسان الأساسية، ولا تشبع حاجاته الأخرى النفسية والإجتماعية إلّا بقدر ضئيل.
فالحوافز المعنوية هي الحوافز التي تساعد الإنسان وتحقق له إشباع حاجاته الأخرى النفسية والإجتماعية، فتزيد من شعور العامل بالرقيا في عمله وولائه له، وتحقيق التعاون بين زملائه.
خلاصة القول، لا تقل الحوافز المعنوية أهمية عن الحوافز المادية في تحسين العلاقات الإنسانية، وزيادة إنتاجية الأفراد داخل المنظمة؛ حيث أن بعض الحوافز المادية قد لا تحقق غرضها؛ ما لم تقترن بالحوافز المعنوية.
طرق دفع الحوافز المعنوية:
إن أهم طرق منح الحوافز المعنوية ما يلي:
ألقاب وأوسمة إعترافًا بالإنجازات والإبداعات التي حققها العامل.
خطابات الشكر والتقدير التي توجه للعامل.
لوحات الشرف لتسجيل أسماء الموظفين المجدّين.
تمنح جوائز عن طريق تنظيم مسابقات.
الإشتراك في المصايف والرحلات والحفلات الترفيهية.
التوجيه والتدريب والبعثات التدريسية.
فرص الترقية والتقدم، وتتضمن تقدير من الإدارة للفرد، إذ كلما زاد الإرتباط بين الترقية كهدف وتحسين الإنتاجية، للوصول إلى الترقية تكون الترقية أكثر فاعلية لتحفيز الأفراد.
المشاركة في إتخاذ القرارات، وهي إعطاء الفرد فرصة للإسهام بآرائه وأفكاره ومقترحاته في تخطيط مستقبل المشروع، وتوجيه حاضره وذلك عن طريق إشراكه في مجالس الإدارة.
تقويم الأداء، فعندما يكون تقويم الأداء مبنيًا على معايير سليمة وواضحة ومفهومة من جانب الأفراد، فإن ذلك يحفزهم على الأداء الأفضل؛ لأنهم يعلمون أن جهودهم محل تقدير، وأن زيادة الجهد تؤدي إلى زيادة العائد والعكس صحيح.
توفير الوظيفة المناسبة، ويقصد بها ملائمة العمل الذي يؤديه الفرد مع قدراته ورغباته، وهذا ما يسمى لدى "هيرزبرج" بالعوامل الدافعة، إذ يعتبر الوظيفة الملائمة بمثابة المحرك الذاتي للفرد الذي تتوافر لديه الرغبة في العطاء وحسن الأداء.
محاولة تخليص الفرد من متاعبه الشخصية، وخاصة تلك المرتبطة بظروفه الإجتماعية وحياته الخاصة؛ لأن هذه الظروف تؤثر على إنتاجيته؛ ولأن وقوف الإدارة إلى جانبه في هذه الظروف يساهم في الحفاظ على توازنه المعنوي، ومن ثم رفع إنتاجيته،
إلى جانب ذلك هناك حوافز معنوية أخرى تقدم على شكل خدمات إجتماعية، أو عينية منها:
- التعليم ومحو الأمية بين العاملين.
- خفض إجارات السكن.
- منح السكن الإقتصادي بأجور رمزية.
- تشجيع الرياضة والنوادي الإجتماعية.