تجربة إعادة هيلكة بنك الاسكندرية

أمر يسير للغاية أن تصدر أمراً بإدخال احدث تكنولوجيا مصرفية وتعلق شعار ميكنة البنك.. وأمر يسير للغاية ان تعيد طلاء الحوائط وتشتري مكاتب وتعلق شعار تطوبر البنك.. وأمر يسير للغاية ان تضيف خدمات مصرفية جديدة ومتنوعة وتعلق شعار شمولية البنك.. فالأمر أكبر من ذلك واعقد بكثير حينما تقرر أن تكون بنكا محترفاً قادراً علي المنافسة لأن ذلك يتطلب رؤية متكاملة.. اهدافها تكون واضحة قابلة للتطبيق والقياس ورسائلها متطورة قابلة للاستيعاب والاستخدام الفعال.. وقبل كل ذلك كفاءات بشرية تعتنق هذه الرؤية وتتبني مسئولياتها وتسعي لانجاحها بقناعة تامة فكان القرار الصعب هو إعادة صياغة رؤية البنك بشكل شامل ومتكامل لينطلق علي طريق الاحتراف.. وترتيبا علي ذلك وبموافقة من مجلس الإدارة وفوق قاعدة من المعلومات الميدائية تم اقرار خطة متكاملة شارك في اعدادها خبرات متخصصة تجمع بين الالمام بالواقع المصري والخبرة العالمية حددت ابعاد التطوير الشامل في بيئة العمل والموارد البشرية.. والخدمة المصرفية المتطورة والتكنولوجيا المصرفية. أولا: الارتقاء ببيئة العمل : التشخيص اظهر ان فروع البنك تحتاج إلي إعادة بناء وتطوير وتحديث لايجاد بيئة عمل ايجابية وأنه لا توجد شخصية موحدة لابنية البنك وفروعه. فضلا عن أن 80% من مواقع الفروع غير مناسبة ولم تمتد اليها يد الصيانة الدورية بالاضافة إلي عدم مركزية المراسلات ووجود مراكز حفظ في مناطق متفرقة. وامتدت يد التطوير لإعادة التوظيف الأمثل للمقار والادوار وهو ما يشهد به الواقع في مبني ثروت الاداري ومبني الجمهورية ومبني جواد حسني الذي ظل مغلقا لمدة 20 عاما. هذه التغيرات انتهت في ابرايل 2004 محققة تطويرا كبيرا وتكلفة اقل. ولم يقف التطوير عند حدود المراكز الرئيسية في القاهرة وانما امتد إلي محافظات مصر ليعاد استثمار فرع المنصورة بعد اغلاقه لمدة 16 عاما واصبح مقرا متميزا مفتوحا للخدمة المتكاملة في مارس 2004 واعتبارا من سبتمبر 2004 بدأت عمليات التطوير الشامل لفروع سعد زغلول بالاسكندرية والزمالك والتحرير ومصر الجديدة وشبرا وروكسي والنزهة والمعادي اليوم يستطيع المتعامل مع فروعنا ان يشعر انه بداخل بنك يليق به وبمتطلباته وفي الوقت نفسه يشعر العاملون انهم يعملون في بنك يقدر قيمة الانسان. ثانيا : البنية التكنولوجية تعلو وتتطور. التشخيص اظهر قصورا واضحا في مواكبة التطور التكنولوجي سواء من حيث وجود الاجهزة من اساسه أو تقادمها فلا يوجد سوي 25 فرعا فقط تعمل بنظام اَرابنك و 73 بنظام الحاسب الشخصي والبقية بدون اجهزة علي الاطلاق مما ادي إلي عدم وجود ربط بين وحدات البنك. وانطلقت خطة التطوير ليتم وبالفعل ميكنة جميع الفروع التي كانت تعمل بالنظام اليدوي سواء العمليات المصرفية الخاصة بالعملاء أو مراسلات العملاء. وفي خط مواز تم تعديل نظام ارابنك لتطبيق اجراءات العمل المستحدثة مع اضافة انظمة حديثة : * نظام النماذج والاجراءات الالكترونية. * نظام إدارة الشبكات المصرفية. * نظام البريد الالكتروني. * نظام تسجيل ومتابعة شكاوي العملاء - توفير خدمة مصرفية متميزة - سهولة انهاء المعاملات - اختصار وقت انجاز المعاملات - رفع كفاءة العمل. ويشهد البنك في 6 شههور انجاز مشروع البنية التحتية لشبكة ربط جميع وحدات البنك وفق احدث تكنولوجيا الاتصالات MPLS System لتوفير خدمة نقل المعلومات والاتصالات الصوتية والاجتماع عن بعد.. ان مشروع البنية التحتية ضرورة اساسية وقاعدة انطلاق لتطوير عمليات البنك وامكانية استحداث خدمات ومنتجات مصرفية حديثة منها : * اصدار بطاقات الدفع الفوري وبطاقات الائتمان. * انشاء قاعدة بيانات مركزية للعملاء * تجميع المراكز المالية للعملاء والحسابات * تطبيق النظام البنكية الالكترونية E-Banking. * تطبيق نظام البريد الالكتروني علي مستوي البنك. وتكتمل منظومة البنية التكنولوجية المتطورة بمشروع شبكة الصارفات الآلية التي تحمل الان اسم البنك وفي الوقت نفسه تم ربطها بشبكة بنوك مصر في مارس لتصبح قابلة للتعامل مع جميع بطاقات الائتمان مما جعل البنك يدخل وبقوة إلي خريطة البنوك العاملة بنظم الصراف الآلي. ثالثا : العمليات المصرفية ارتباط عضوي بالبيئة التكنولوجيا والخدمة المتطورة: التشخيص اظهر ان النظام اليدوي لا يزال يفرض وجوده حتي مع توافر النظم الآلية وان الفروع تستخدم نظامين مما يؤدي إلي مضاعفة الجهد وتواضع المخرجات نظرا لتعدد الوحدات التي يتعامل معها العميل داخل الفرع الواحد حتي ان عدد النماذج والاختام المستخدمة تصل إلي أكثر من 4000 وما يقرب من 15 تقريرا دوريا وبطريقة يدوية وانطلقت خطة التطوير في : 1- إعادة هيكلة العمليات فيشهد البنك تأسيس مركز العمليات ليتولي الوظائف المتاحة والتحصيل وعمليات القروض ومتابعة الحسابات والمدفوعات والبطاقات البلاستيكية والخزينة المركزية. واستفسارا