لم تكن مصر استثناءً في توجه مؤسساتها الصحفية نحو تعددية المنصات الإعلامية، ما بين الورقي والرقمي، فباتت تقدم المحتوى عبر صفحات الجرائد وواجهات المواقع الإلكترونية وتطبيقات الهواتف وخدمات الرسائل الإخبارية القصيرة، وقد شهدت كلية الإعلام بجامعة القاهرة مناقشة رسالة دكتوراة للباحثة فاطمة الزهراء عبدالفتاح، وتحت إشراف أ.د. شريف درويش اللبان، تناولت تقديم المحتوى لمنصات متعددة تندرج تحت علامة تجارية واحدة في مصر، وأثر ذلك في عمليات إنتاجه، بما في ذلك دورة العمل والأدوار والمهام. وقدمت الدراسة توصيفًا لأنماط غرف الأخبار بأربع مؤسسات صحفية مصرية تشمل الأهرام والمصري اليوم واليوم السابع، البوابة، وهو ما يمثل نتائج بحث ميداني أجرته الباحثة على المؤسسات الأربع بين أبريل وسبتمبر 2015، اشتمل على 100 مقابلة مع مستويات إدارية وتحريرية مختلفة، فضلاً عن عدة مقابلات مع خبراء ومهنيين إعلاميين من مصر أو العالم، وذلك بهدف رصد البنى الشكلية لهذه الغرف وأنماط إدارتها التحريرية ومدى اقترابها من نموذج غرف الأخبار المدمجة الذي بات نمطًا عالميًا واسع الانتشار يعتمد على دمج عمليات إنتاج المحتوى لكافة منصات النشر من صحف ورقية أو مواقع إلكترونية أو خدمات محمول أو حتى بث تلفزيوني وإذاعي، وتعدد مهام الصحفيين بما يتلاءم مع هذا التكامل مع استخدام نظم تقنية قادرة على إدارة العمل وتمرير المحتوى بين مراحله المختلفة. وقد توصلت إلى أن منصات تقديم المحتوى في الصحافة المصرية كانت أسبق وأكثر تطورًا من التحديثات التي لحقت بعمليات الإنتاج، إذ اندفعت المؤسسات الصحفية لمجاراة التحولات المطردة في أنماط استهلاك الأخبار باتجاه الوسائط الرقمية، ونشطت في إطلاق خدمات المواقع الإلكترونية وتطبيقات الهواتف وحسابات التواصل الاجتماعي، وهي المنصات التي أصابتها إداريًا بالارتباك ودفعتها لاستحداث كيانات جديدة لإنتاجها بمعزل عن الكيانات القائمة ودون إدماج الكوادر القائمة في تلك المشروعات، ما ترتب عليه إشكاليات إدارية عديدة تالية تتمحور حول العلاقات والتصورات المتبادلة بين فريق العمل التقليدي، الأقدم والأكثر نفوذًا، وفرق العمل الجديدة التي تم استقدامها لإنتاج هذه الوسائط، وهو ما كان الحال في الأهرام والمصري اليوم. وبالمقابل، مثلت اليوم السابع استثناءً حيث بدأت بإطلاق المنصات الرقمية ثم استحدثت الإصدار المطبوع الذي تم إنتاجه بواسطة الطواقم التحريرية القائمة، ما جعلها تتجاوز كثيرًا من إشكاليات الصراع بين اتجاهي التقليد والتحديث، وهو الانتقال من الرقمي إلى المطبوع الذي انطبق أيضًا على البوابة، غير أن الأخيرة تبنت نموذجًا إنعزاليًا عهد إلى استقدام طواقم خاصة لكل منصة من المنصات التابعة لها، باتت على علاقة تنافس أكثر من التعاون، وهو ما قد يرجع في جانب منه إلى الرغبة في سرعة الصدور وعدم وجود مساحة كافية من الوقت لعمليات التخطيط والتأهيل اللازمة، وعلى الرغم من أن الاتجاه من الرقمي إلى الورقي يعاكس الاتجاه العالمي في هذا الشأن، إلا إن الدراسة تطرقت إلى العقبات الاقتصادية التي لازالت المنصات الرقمية تعاني منها، وفي مقدمتها تراجع العوائد الإعلانية مقابل الإصدارات الورقية، إذ قد يمثل إعلان صفحة كاملة بالورقي خمس أضعاف حملة إعلانية على الموقع الإلكتروني فضلاً عن مزايا الوصول والتأثير والمكانة التي يمتلكها الإصدار المطبوع، الأمر الذي يجعل الرقمي وحده لازال غير كافيًا. المنصات المتعددة للمؤسسات الصحفية محل الدراسة المؤسسة المنصات المطبوعة منصات المواقع الإلكترونية منصات الموبايل منصات الإعلام الاجتماعي الأهرام 15 21 Sms: 2 App: 16 49 المصري اليوم 1 4 Sms: 15 App: 2 18 اليوم السابع 1 7 Sms: 7 App:2 29 البوابة 2 5 Sms: 1 App: 3 27 وفي الأهرام، رصدت الدراسة امتلاك 15 إصدارًا صحفيًا مطبوعًا، و21 موقعًا إلكترونيًا، منها تسعة مواقع تتمتع بتصميم يتجاوب مع التصفح عبر الموبايل، و16 تطبيقًا للهواتف الذكية والأجهزة اللوحية التي تعمل بأنظمة IOS وAndroid وWindows phone، وتطبيقين لأجهزة الحواسب الشخصية، وخدمتين للرسائل الإخبارية، فضلاً عن 49 صفحة وحساب على مواقع الإعلام الاجتماعي. يقف خلف هذا العدد الكبير من الإصدارات الرقمية المستقلة والإصدارات الورقية وأذرعها الرقمية من مواقع وتطبيقات للهواتف وحسابات على مواقع التواصل، بنية ضخمة أيضًا من الهياكل الإدارية وعمليات الإنتاج ودوائر تدفق العمل التي تضم مئات المحررين والتقنيين أيضًا، إلا الطابع الانعزالي يسود العلاقة بين إصدارات الأهرام المختلفة سواء من حيث دورة العمل أو الهياكل التحريرية، فيما تشترك في الاستفادة من الخدمات المشتركة داخل المؤسسة كالدعم الفني والمعلومات والتدريب، فضلاً عن الجوانب الإدارية والمحاسبية، أما العلاقة بين المنصات الرقمية والورقية لنفس الإصدار فتتفاوت في مستوياتها ما بين الانعزال شبه التام حيث يعمل كل من الرقمي والمطبوع في مسارين غير متقاطعين، وهي الحال بين جريدة الأهرام وموقعها الإلكتروني على سبيل المثال، أو تطورها إلى نموذج يتسم بقدر متفاوت من التعاون يتراوح ما بين التعاون المحدود إلى بناء خبرة متراكمة في العمل عبر أكثر منصة. وعلى الرغم من انعكاسات الاندماج الإعلامي في منصات تقديم المحتوى الخاصة بالأهرام من حيث استخدام الوسائط المتعددة، وتقديم المنتج الصحفي عبر النص والصور والفيديو، فضلاً عن السمات التفاعلية ومشاركات المستخدمين، إلا أن ذلك الاندماج لم يمتد إلى اتباع نموذج حديث في إدارة غرف الأخبار بالأهرام، إذ لا تتمتع أي من إصداراتها بغرفة أخبار حديثة مدمجة، حيث لا جدران بين منصات النشر المختلفة مع شمولية المسؤولية التحريرية والتدفق الإخباري للرقمي أولاً، وعلى الرغم من أن صالة تحرير الأهرام هي مساحة هائلة ومفتوحة، إلا أنها لا تخدم سوى الإصدار اليومي فقط، مع إرسال المحتوى لإعادة نشره على موقع الأهرام اليومي. وقد رصدت الدراسة وجود ثلاث مستويات تحدد العلاقة بين دوائر الإنتاج المختلفة داخل مؤسسة الأهرام، المستوى الأول هو العلاقة بين الإصدارات المختلفة التي يتمتع كل منها بهيئة تحريرية مستقلة تعمل بشكل انعزالي بل وتنافسي مع غيرها من شقيقاتها تحت نفس العلامة التجارية الواحدة، وهو ما قدمته الدراسة تفصيلاً في العلاقة بين الأهرام الورقي وبوابة الأهرام حيث تقول إنه فعلى الرغم من امتلاك الجريدة لموقع يومي إلا أن إدارة المؤسسة لجأت إلى استحداث بوابة إخبارية تقدم تحديثات على مدار الساعة وآثرت إلى إنشائها بشكل مستقل لإطلاقها بشكل سريع وبفكر مختلف يتجاوز عقبات "المقاومة" التي قد يواجهها المشروع حال تأسيسه في كنف الإصدار العتيد وموقعه الذي لا يتجاوز حدود النشر الرقمي لمحتوى العدد الورقي، وبالفعل تم إطلاق البوابة في أكتوبر 2010 بهيئة تحريرية مستقلة وبشكل منعزل تمامًا على الإصدار الورقي وموقعه الإلكتروني. أما المستوى الثاني فهي العلاقة بين الإصدارين الورقي والرقمي لنفس الإصدار والتي تتمتع بقدر وافر من التعاون يتحقق بشكل أكبر في الإصدارات الأصغر مقارنة بالإصدار اليومي الرئيسي، وتقول الدراسة أن مستوى التواصل بين المنصتين الورقية والرقمية يتفاوت من إصدار لآخر، حيث يصل إلى أقل درجاته في الإصدرات التي تتركز مهمة منصتها الرقمية في إعادة نشر محتوى المطبوع مع هامش محدود من المحتوى الخاص، والذي يتم إنتاجه بشكل مستقل عن دورة العمل الورقية، مثل العلاقة بين موقع وجريدة الأهرام اليومي. وبالمقابل، يرتفع مستوى التنسيق والتكامل في الإصدارات الأصغر حجمًا، والتي لا تتمتع بعدد وافر من المحررين يتيح لها هذا الفصل، ما يجعلها تعتمد في جانب من عمليات النسخة الرقمية على فريق الورقي، والعكس أيضًا، مثل مجلتي نصف الدنيا ولغة العصر. وأخيرًا المستوى الثالث فهو الخدمات المشتركة التي تتشاركها الإصدارات المختلفة والتي تتمثل في مراكز المعلومات والخدمات التقنية والتدريب الصحفي. وترى الدراسة أن الأهرام تمثل نموذجًا متفردًا يتمتع بضخامة الموارد والأصول التي مثلت حافزًا هامًا للتطوير، وعبئًا كذلك أمام قيادة عملياته في هذا الكيان العملاق، وعلى الرغم من العقبات العديدة التي واجهت مؤسسة الأهرام في السنوات التالية على ثورة يناير 2011، وموجة الاحتجاجات التي ضربت جوانبها، إلا أنها بعد أربعة أعوام من تلك الاضطرابات تتضح خطوط عريضة لاتجاهات التطوير بالمؤسسة يتركز معظمها في تنشيط المنصات الرقمية وصياغة نظام تقني موحد لإدارة تحريرية متعددة المنصات، تتشارك الموارد ويمكنها خلق مساحات أفضل للتعاون بين الإصدارات المختلفة، مع إطلاق منصات رقمية جديدة تركز على صحافة المواطن وصحافة الخدمات مع الاهتمام بالتدريب، مشيرة إلى مشروع غرفة الأخبار المدمجة الذي كانت تعتزم المؤسسة تدشينه بالتعاون مع برنامج التطوير الإعلامي MDP، وهو برنامج كان ممولاً من الوكالة الأمريكية للتنمية الدولية USAID تحت إشراف وزارة التعاون الدولي، ولكنه توقف في أعقاب الثورة. وبالمقابل، رصدت الدراسة مجموعة من الإشكاليات التي قد تعرقل عمليات تطوير المؤسسة، والتي يتمثل أهمها ميراث نظم العمل وقواعده التي لا تخلو من البيروقراطية، وضعف الكفاءات النوعية، مع الهيمنة المعنوية للإصدارات الورقية، وكذلك تضخم العمالة حيث يبلغ عدد صحفيي الأهرام اليومي فقط 830 صحفيًا، وفق تصريح لرئيس مجلس إداراتها، وهو التضخم الذي ارتبط بهيراركية طويلة تستوعب عددًا كبيرًا من الدرجات الوظيفية ما يكبل جهود التحول إلى النمط الحديث في إدارة غرف الأخبار والذي يقوم على مفاهيم مغايرة قوامها الاندماج وتعدد المهام. وفيما يتعلق بالمصري اليوم، فقد أظهرت عملية الرصد التي شملت كافة المنصات الورقية والرقمية التي تحمل علامتها التجارية، أن المؤسسة تمتلك جريدة يومية واحدة، وأربعة مواقع إلكترونية، ثلاثة منها ملائمة للتصفح عبر الموبايل، وتطبيقين للهواتف الذكية والأجهزة اللوحية، و15 خدمة نصية ومرئية للهواتف المحمولة، بالإضافة إلى 18 صفحة وحساب على مواقع الإعلام الاجتماعي، و9 نشرات بريدية عامة ومتخصصة تتمتع بنحو 86 ألف اشتراك، كما استحدثت المصري اليوم في أكتوبر 2015 وحدة للإنتاج التلفزيوني تتعاون من خلالها مع قناة القاهرة والناس في إنتاج برنامج إخباري يحمل اسم "نشرة المصري اليوم من القاهرة والناس". وتقول الدراسة أن العلاقة بين إصداري المصري اليوم الورقي والرقمي تميل إلى نموذج المنصات المتقاطعة Cross-media platforms والذي تكون فيه كل منصة ذات إدارة مستقلة مع قدر عال من التنسيق والتعاون يستهدف زيادة التدفق الإخباري الفوري وتقديم المنتجات متعددة الوسائط، ما يعني أن العمل عبر أكثر من منصة ليس هدفًا في حد ذاته وإنما هو أداة لإنتاج هذا النوع من المحتوى، من أجل تقوية مكانة المؤسسة كمصدر للخبر، أخذًا في الاعتبار تراوح مستويات هذا التعاون، والتي تنحصر إلى أقل درجاتها في علاقة الجريدة بإصدارات المؤسسة الرقمية الفرعية كالإصدار الإنجليزي وموقعي صحافة المواطن وصحافة المنوعات. فعلى الرغم من الوحدة المكانية بين الرقمي والمطبوع في المصري اليوم، حيث يعمل كافة المحررين في غرفة أخبار واحدة تقارب مساحتها 1000 متر مربع، إلا أن الأخبار تتدفق في مسارين للجريدة والموقع، يدعمهما نظامان تقنيان أحدهما لإدارة تدفق المحتوى لإنتاج النسخة المطبوعة، والآخر لإدارة محتوى الموقع، فضلاً عن النظم التقنية الفرعية التي تخدم الإصدارات الرقمية الأخرى، بما فيها النسخة الإنجليزية والمصري لايت والمنتدى، وهي الإصدارات التي لا تتصل بعضها ببعض سواء من حيث نظام إدارة المحتوى أو دورة العمل التحريرية. حيث يعمل محررو كافة الأقسام التحريرية لصالح الجريدة المطبوعة والموقع الإلكتروني على السواء، فيما يتمتع الأخير بفريق عمل خاص يتولى مهام تلقي تدفق تلك الأقسام ومراجعته ونشره، مع إنتاج تحديثات خاصة بهذا الفريق، وهو ما يعني وجود مسارين لتدفق العمل يشتركان في القاعدة التحريرية ولكنهما يتمايزان في مراحل المراجعة والإنتاج والنشر، وتندرج التداخلات فيما بينهما بتلك المراحل في إطار التنسيق والتعاون أكثر من المسؤولية التحريرية التي تستقل في كل مسار عن الآخر. وترى الباحثة أن المصري اليوم تتمتع بعلامة تجارية قوية، ونظام إداري واضح، ذي دورة عمل منتظمة وتوصيفات وظيفية محددة، ما ساعد في استقرار إجراءات العمل واستمراريتها، رغم التغيرات المتواترة التي لحقت بقيادة المؤسسة التحريرية والإدارية، وقد أصبح الاستثمار الرقمي يستحوذ على نصيبًا من مواردها المالية الأمر الذي انعكس في نمو خدماتها للوب والموبايل، في تطوير لم يخل من إشكاليات تخلقها عوامل داخلية أو خارجية، وقد تمثلت أبرز اتجاهات التطوير في المؤسسة في تطوير الإدارة التكاملية للمنصات الرقمية والورقية من خلال مشروع غرفة الأخبار المدمجة، وكذلك تطوير البنى التقنية بالمؤسسة سواء بتحديث الخوادم والشبكة الداخلية وخدمات الإنترنت وأنظمة الحماية والأمن الرقمي، بما في ذلك استحداث نظامًا لإدارة غرفة الأخبار وهو ما تنفرد به مقارنة بالمؤسسات الأخرى محل البحث. وبالمقابل رصدت الدراسة عدة إشكاليات تواجه المؤسسة كان أبرزها إشكاليات الهوية الصحفية، فقد اكتسبت المصري اليوم قوة علامتها التجارية من تقديم محتوى إخباري مهني يتمتع بقدر وافر من التدقيق والتحقق، وهو الأمر الذي بات مشكلاً في ظل عزوف الجمهور عن متابعة المحتوى الإخباري، وتطورات الظروف السياسية، وكذلك التنافس مع مواقع أخرى لتقديم محتوى سريع وجذاب للزيارات وليس إخباري بالأساس، وهي الأمور التي وضعت المؤسسة أمام تساؤلات بشأن هويتها الإعلامية، وما تسعى لتقديمه والتنافس بشأن للخروج من دائرة التقليد إلى البحث عن المزايا النوعية ومناطق الاختلاف، فضلاً عن التحديات التي يفرضها سوق الإعلان أيضًا في هذا المجال، وهي التساؤلات التي يزداد إلحاح الإجابة عنها مع تراجع دور بعض الكيانات الاستراتيجية مثل مجلس الأمناء ومجلس قراء المصري اليوم. هذا إلى جانب وجود فجوة بين معدل تحديث نظم العمل التحريرية والنظم التقنية، وفجوة بين المحررين الورقيين ومحرري الوب، فضلاً عن القصور النسبي في دعم إنتاج الوسائط المتعددة. وفي اليوم السابع، رصدت الدراسة امتلاك المؤسسة لجريدة يومية واحدة، وسبعة مواقع إلكترونية، تتمتع كلها بنسخ للتصفح عبر الموبايل، وتطبيقين للهواتف الذكية والأجهزة اللوحية، وتطبيق لأجهزة الحواسب الشخصية، وسبع خدمات للرسائل الإخبارية القصيرة، بالإضافة إلى 29 صفحة وحساب على مواقع الإعلام الاجتماعي، وخدمة على تطبيق واتس آب للهواتف المحمولة لتلقي مشاركات المتابعين بالنص والصور والفيديو. وتقول الدراسة أنه على الرغم من عدم بلوغ اليوم السابع مرحلة الاندماج الكامل في إدارة هذه المنصات المتعددة التابعة لها، إلا أنها تتبع نظامًا يمنح أهمية خاصة لأولوية النشر الرقمي والإنتاج متعدد الوسائط، وقد ساعد على ذلك اتباع هذا الأسلوب منذ بداية التأسيس وإرساؤه كنظام عمل بات جزءًا من ثقافة محرري المؤسسة، الأمر الذي جنبها كثيرًا من إشكاليات التعاون بين محرري الرقمي والمطبوع، لاسيما مع إدراك محرريها لأهمية الوسائط الرقمية في انتشارها، أخذًا في الاعتبار أن علاقة علاقة المواقع المتخصصة بالإصدار الأم تتفاوت ما بين التكامل مثل كايرو كورة أو التعاون المحدود مثل كايرو دار أو شبه الانعزال مثل كايرو بوست. وفيما يتعلق باتجاهات التطوير وإشكالياته، ترى الباحثة أن اليوم السابع تتمتع بشبكة من المنتجات الرقمية تمتلك قاعدة من الموارد البشرية الشابة، وتعمل وفق نظام يقدر الوسائط الرقمية ويستوعب متطلباتها، في إطار من التكامل وتعدد المهام، منحها عديدًا من المزايا في التحول إلى النمط الصحفي الحديث، من حيث السرعة وتراجع إشكاليات التعاون بين الورقي والمطبوع، والقدرة على تحمل ضغوط العمل وارتفاع معدلات الإنتاجية، فضلاً عن الاهتمام بالإنتاج متعدد الوسائط وصحافة المواطن والتدريب الإعلامي ودعم مراقبة جودة المحتوى وإطلاق منصات جديدة للمحتوى والخدمات المتخصصة، مع الإشارة إلى الإضافة التي قدمتها غرفة الأخبار الجديدة االتي بدأت اليوم السابع العمل منها في 5 سبتمبر 2014، وتم بنائها على مساحة 900 متر مربع وتتسع لنحو 200 شخص، وتضم بداخلها الأقسام المختلفة في مساحة واحدة مفتوحة. وفي مقابل اتجاهات التطوير والتحديث، كشف البحث الميداني عن عدة إشكاليات قد تؤثر على أدائها وعمليات إنتاج وتقديم المحتوى أهمها عقبات التأهيل التقني والمهني للمحررين،وارتفاع مكانة المطبوع مقابل الرقمي، فرغم اعتماد اليوم السابع على أولوية النشر رقميًا، وقوة علامتها التجارية رقميًا، واهتمامها بالإنتاج متعدد الوسائط، إلا أن الإصدار الورقي لازال يتمتع بمكانة مؤسسية أقوى نظرًا لعوامل ترتبط بارتفاع عوائده المادية مقارنة بالرقمي، وقدرته على تحصيل فوائض ربحية، كما أظهرت المقابلات أن مسئولي التحرير ينظرون للمطبوع باعتباره يرفع المكانة المهنية للمؤسسة، فضلاً عن استمرار ميل سوق الإعلان للإصدارات المطبوعة، ومكانة مندوبيها في الهيئات الرسمية التي تتابع الوسائط الورقية بالأساس، وهي الأمور التي تصب في مجملها لصالح القيمة المعنوية للمطبوع التي تفرضها دواعي البيئة القانونية والإعلامية. وفيما يتعلق ب"البوابة"، فقد أظهرت عملية الرصد التي شملت كافة المنصات الورقية والرقمية التي تحمل علامة البوابة التجارية، أن المؤسسة تمتلك إصدارين ورقيين يشملان جريدة يومية ومجلة أسبوعية، وخمسة مواقع إلكترونية، منها راديو أونلاين، وموقعًا واحدًا ملائمًا للتصفح عبر الموبايل، بالإضافة إلى ثلاثة تطبيقات للهواتف الذكية والأجهزة اللوحية التي تعمل بنظام آندرويد، وخدمة واحدة للرسائل الإخبارية القصيرة، فضلاً عن 27 صفحة وحساب على مواقع الإعلام الاجتماعي. على صعيد الإدارة التحريرية، تميل البوابة إلى نموذج الغرف الانعزالية في إدارة منصاتها الرقمية والمطبوعة التي تجمعها سياسة تحريرية واحدة ولكنها لكل منها هيكله الإداري ودورة عمله المستقلة وفرق عمله المنفصلة، فيما تتمتع فرق الفيديو والجرافيك والسوشيال ميديا باستقلالية إدارية عن الإصدارات التحريرية، حيث تمثل كل منها قسمًا مستقلاً لا يتبع القيادة التحريرية للوب أو المطبوع. ويعزز هذه العزلة الإدارية، التباعد المكاني بين الإصدارات رغم وجودها في مبنى واحد، ولكنها لا تدار أو تشترك في غرفة أخبار واحدة، إذ كان لإدارة المؤسسة محاولة لإدارة تلك المنصات بشكل اندماجي ولكنها باءت بالفشل، لتضم المؤسسة أكثر من غرفة أخبار، يتمتع كل منها بأقسام أو فرق عمل يتفاوت حجمها حسب حجم الإصدار، ولكنها مستقلة بعضها عن بعض بشكل شبه كامل، سواء من حيث الهيراركية الإدارية أو دورة العمل وكذلك الوجود المكاني، ولكنها تشترك في قطاعات المالتيميديا والسوشيال ميديا والدعم الفني التي تخدم هذه الإصدارات بشكل جماعي. وتقول الدراسة أن البوابة شهدت نموًا سريعًا خلال العامين 2014 و2015، لتتمتع بعدد من منصات النشر الرقمية والورقية، بخلاف عدد من المراكز البحثية السياسية والأمنية والقانونية، والتي تتواجد معًا في مبنى ضخم يعكس قدرًا من الوفرة المادية القادرة على تمويل تلك المنصات، فضلاً عن بدء اهتمامها بعمليات التأهيل والتدريب متعدد المهارات، إلا إنها بالمقابل رصدت عدة إشكاليات تعترض عمليات التطوير بالمؤسسة يرتبط أهمها بنمو الأبعاد المؤسسية التي تؤمن استمرارها ودون الارتباط بقيادة معينة، وكذلك تبادل التصورات السلبية بين الرقمي والورقي، ففيما يرى صحفيو المطبوع أن محرري الوب هم أقل كفاءة ويفتقدون للخبرة والمهارة الصحفية، وأن عوامل السرعة والالتزام بعدد وافر من التحديثات أثر سلبًا على مهاراتهم وقدراتهم على الكتابة، يعتقد محررو الموقع بالمقابل أن انتشار العلامة التجارية للبوابة يعود لموقعها الإلكتروني، متهمين صحفيي المطبوع ب"الاستعلاء". كما أظهرت المقابلات التي أجرتها الباحثة إعلاء قيمة المطبوع مقابل الرقمي، فعلى الرغم من البداية الرقمية للمؤسسة، إلا أن المحررين يولون تقديرًا أكبر للنشر في المطبوع مقارنة بالرقمي، ليس فقط بين صحفيي الجريدة ولكن بين محرري الوب أيضًا، رغم تقديرهم لأهمية وانتشار موقع البوابة نيوز إلا أن بعضهم لا ينكر سعادته بالنشر في المطبوع، سواء لتأكيد الانتشار أو استجابة لتراث الخبرة الصحفية الذي يعلي من قيمة المطبوع أو للحصول على عضوية النقابة التي لا يعترف نظامها بالصحفيين الإلكترونيين. وقد خلصت الدراسة إلى وجود عدة تحديات تواجهتطوير غرف الأخبار في مصر، وهي التحديات التي لا ترتبط بالإمكانات التكنولوجية والتقنية فحسب، وإنما ترتبط في جانب كبير منها بإدماج الصحفيون ذوي الخلفية الرقمية في مراكز صناعة القرار بالمؤسسات الصحفية، مع الاهتمام بجوانب التطوير المنظم والتخطيط المستقبلي، وهي الأبعاد التي تغيب في ظل ضغوط العمل اليومي، مع تبني استراتيجيات للاستثمار في الكوادر البشرية، وصياغة نماذج اقتصادية تضمن استمرار منصات النشر الرقمي لاسيما في ظل استحواذ جوجل وفيسبوك ويوتيوب على الحصة الأكبر من مخصصات الإعلان الرقمي، بما يحرم المواقع الإخبارية منها ويهدد قدرتها على الاستمرار. النماذج السائدة لإدارة المنصات المتعددة بالمؤسسات الصحفية محل الدراسة ********************** نماذج عالمية: اختلفت مسميات غرفة الأخبار التي تدير منصات نشرها المتعددة بشكل تكاملي، ما بين غرفة الأخبار التكاملية أو المدمجةأو المنصة التحريرية متعددة الوسائط ولكن المعنى الذي يجمع تلك المسميات يظل واحدًا وهو إنشاء محور واحد لاتخاذ القرارات التحريرية ومسار واحد لتدفق كافة القصص، حيث تواجد كافة الصحفيين العاملين في وسائل مختلفة سواء كانت مطبوعة أو إلكترونية أو تلفزيونية أو غيرها، في نطاق مكاني واحد بما يشجع التعاون بين تلك المنصات المختلفة، حيث يحضرون الاجتماعات معًا وينسقون التغطيات التي يقدمونها سويًا. وقد رصدت دراسة الباحثة فاطمة الزهراء عبدالفتاح، عدة نماذج عالمية رائدة في هذا المجال. دي فيلت الألمانية تعد من أوائل الشركات الإعلامية التي نفذت غرفة أخبار تتجاوز مجرد الدمج بين الإصدارين الرقمي والمطبوع لنفس العلامة التجارية، إلى الدمج بين أكثر من علامة تجارية لكل منها أهدافه وطابعه الخاص، أو ما يطلق عليه تكامل غرفة الأخبار متعددة العناوين. في نوفمبر 2006، بدأت تشغيل غرفة أخبار مدمجةعلى مساحة 400 متر مربع، وفي ديسمبر 2013، أنشأت غرفة جديدة، من المنتظر استبدالها بأخرى جديدة بعد استحواذها على على محطة الأخبار التلفزيونية N24 والإعلان عن خططها لدمج المحطة مع مجموعة الإصدارات الصحفية الورقية والرقمية وتكوين شركة كبرى للإنتاج متعدد الوسائط، وبناء نموذج اندماجي ثلاثي يجمع بين المطبوع والرقمي والتلفزيون. فيرفاكس الأسترالية: في أول يوليو 2012 قامت بضم جميع إصداراتها في غرفة أخبار واحدة تتشارك المصادر وتعمل على مدار الساعة، وبات صحفيو الصحف والمجلات وكذلك خدمات الموبايل ومنصات الإعلام الاجتماعي، يعملون في مساحة مفتوحة بلا جدران، تسمح بقدر عال من التواصل والتنسيق وتدفق المحتوى. وتم تصميم نموذج العمل بغرفة الأخبار في شكل دائري يتضمن قطاعات غير متماثلة الحجم لمجالات اهتمام المؤسسة المستقبلية، بحيث يعكس حجم كل قطاع مدى اهتمام المؤسسة به في نظام جديد يضخ المحتوى دون الانتماء لمنصة نشر بعينها ، بحيث يكون الاهتمام الأكبر للشئون الداخلية والمجتمع فيما تمنح أقل اهتمام للرياضة والسفر والشئون الخارجية. مع تم تخصيص وحدة متكاملة معنية بالإنتاج للإصدارات الرقمية والورقية على السواء، تضم فريقًا متعدد المهارات. جانب من غرفة أخبار مؤسسة Fairfax Media بليك السويسرية: تعد إحدى أكبر دور النشر الأوروبية حيث يصدر عنها نحو 120 مجلة وصحفية عالمية، وتدير نحو 80 موقع ومنصة موبايل، وفي 2008 اتجهت إلى تكوين غرفة أخبار لإنتاج تلك المجموعة تخدم كافة إصداراتها يعمل فيها نحو 300 صحفيًا لقنوات متعددة، وفي دوائر تدفق للعمل محورها هو الخبر. وفي عام 2010 تم افتتاح الغرفة والتي تم بناؤها في مبنى مكون من ثلاثة طوابق مع ربطه بالمبنى القديم عبر ممر بات فيما بعد مركزًا لإدارة الغرفة حيث تضمن طاولة رؤساء التحرير وشاشات متابعة العمل والتي يظهر عليها مراحل التقدم في إنتاج الصفحات وتخطيطها والصفحات المنتهية. جانب من غرفة أخبار مجموعة Blick نيويورك تايمز الأمريكية اتجهت نيويورك تايمز في وقت مبكر للغاية إلى تفعيل التعاون بين نسختيها الإلكترونية والورقية، حيث افتتح الإصداران يوم 25 يونيو عام 2000 إدارة مشتركة لتقديم الأخبار على مدار الساعة، بالتزامن مع تغطية الانتخابات الرئاسية في ذلك العام، وقد كان ذلك التطور إيذانًا باتجاه المؤسسة لدمج دوائر إنتاج منصاتها المتعددة في غرفة أخبار تكاملية، وهو ما أعلنت عنه في 2005، وهي الغرفة التي افتتحتها بالفعل في نوفمبر 2007، وذلك في مبنى جديدلها من تصميم المعماري رونزي بيانو،تمركزت غرفة الأخبار في القلب منه، لتمتد من الطابق الثاني للرابع وتترابط أجزائها بسلالم داخلية لتشجيع التفاعل الداخلي، فيما يحيط بها غرف زجاجية يمكن استخدامها لإجراء المحادثات الهاتفية الخاصة أو الاجتماعات السريعة. جانب من غرفة أخبار نيويورك تايمز التي تم افتتاحها في نوفمبر 2007 كادينا كابريليس الفنزويلية تمتلك واحدة من أكبر غرف الأخبار المدمجة متعددة الوسائط في أمريكا اللاتينية، وقد اعتمدت استراتيجية ترفع شعار مطبخ رقمي واحد ومطاعم متعددة، وتضم غرفتها نحو 318 صحفيًا يعملون بشكل جماعي وتحت سقف واحد من أجل تحرير وإصدار أربعة صحف مطبوعة وخمسة مواقع إلكترونية، ونشرات إخبارية يومية في أربع إذاعات، وبرنامجين إخباريين تلفزيونيين، وتطبيقات متنوعة للهواتف المحمولة، ونشرتين إلكترونيتين، وخدمة واحدة للرسائل القصيرة، إلى جانب إصدار لأجهزة القراءة بالحبر الإلكتروني. وقد بدأ العمل بالمشروع فعليًا في يناير 2009 وتم الانتهاء منه في أبريل 2012، أي إنه استغرق نحو ثلاث سنوات تعبر عن التدرج والتخطيط والتنسيق المحكم الذي يضمن نجاح المشروع.
